社長! 従業員は社長の情熱に応えてくれますか?

改善・改革が指示をしなくても進む。そんな組織にしたくありませんか?

社長が孤軍奮闘しなければならない組織から脱却しましょう!!

社長!従業員組織不満を感じていませんか?

指示をした仕事以外は無関心
自分の守備範囲から外れれば関係無い?

仕事のやり方に進歩が無い
同業他社は日々進歩しているかも?

危機感が無い
業績悪化。(根拠は無いが)何とかなる?

活気が無い
協力しない。助け合わない。

現状維持志向
新しい取組を拒否。チャレンジ精神は?

社長一人が孤軍奮闘・・・
情熱を持っているのは社長だけ?

中小企業のリアルを知る
「中小企業現場作業者出身」コンサルタントが
トップダウンとボトムアップを活性化し
業績向上スパイラルが生まれる組織にします

現場作業者としての生の経験を活かした実践的組織活性化
社長の情熱(トップダウン)に従業員が応える(ボトムアップ)組織で
業績向上のスパイラルを生みだす

トップ⇔ボトム活性化とは?

中小企業トップ⇔ボトム活性化支援センターが選ばれる理由

3現主義(現場・現物・現実)をモットーとし、「絵に描いた餅」にならないご指導をしています。
製造業の現場作業者出身 「現場のリアル」を知り尽くしています。

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現場作業者出身コンサルタント!

コンサルタントとしては珍しい現場作業者出身です。リアルな中小企業を知り尽くした理想論ではない実践的コンサルティング!!

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実践重視!実践の場をご提供。

キレイごとは言いません!
絵に描いたモチにしない
理論と実践で組織に定着するコンサルティング。

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組織の活性化と
生産性向上を同時に実現

「業績向上のため」の組織活性化。
仲良しクラブを作るのではありません。

トップ⇔ボトム活性化のノウハウをお届けします!

 

中小企業トップ⇔ボトム活性化センター
(上村中小企業診断士事務所) 代表のご挨拶

はじめまして。代表の上村 賢(うえむら さとし)です。
当センターは、組織がうまく機能していない中小企業様に、社長様の情熱(トップダウン)に従業員様が応える(ボトムアップ)組織にすることで、継続的な業績向上を実現できる企業になり、働く人が経済的にも精神的にも充実していると感じられる企業にするコンサルティングをご提供しています。
有名大学・大手企業出身者が多いコンサルタントの中で、私は工業高校から中小製造業を経てコンサルタントになった異色の存在です。
なので、経営の教科書通りにはいかないリアルな中小企業を理解していると自負しています。

勤務時代に、労働組合役員を経験し、労使のトラブルも経験しました。また、管理職としてマネジメントの一端も担いました。
その経験から、経営者と従業員の良くない関係性は、会社のシステムや少しの理解・知識不足が原因であると気づきました。
この時の経験と中小企業診断士として得た知識と経験に基づいた組織活性化の手法「トップ⇔ボトム活性化」を開発し、ご提供しています。

私自身、中小企業勤務時代にコンサルタントの先生にご指導を仰いだ経験が複数回あります。
その時の偽らざる感想は、「絵に描いたモチ」でした。
コンサルタントの先生は皆さん大企業で指導された実績のある素晴らしい先生なのですが、
私たち中小企業の従業員からすると指導のレベルが高すぎてついていけない実現困難なもので、
自分たちの能力の無さを責められているようで委縮してしまい、コンサルタントの先生が来る日は憂鬱でした。当然、目立った成果は出ず・・・。
そのような経験から、現場に寄り添う指導、「絵に描いたモチ」にはさせない、社長様・従業員様が主役のコンサルティングを目指しています。

詳しいプロフィール

当事務所のポリシーとして私が伝えたいこと

「他人事」を「自分事」にすれば組織は甦る!

会社の発展を願わない従業員はいません。しかし、会社の発展が他人事のように感じるならば、自分事と感じてもらうようにしなければなりません。そのためには、「参加」「成果」「自身への影響」を感じるシステムにすることが必要です。誰が悪いわけでもない。良くないとすれば、それはシステムです。

「絵に描いたモチ」「机上の空論」ではない「実践」を大切にしています

組織活性化や組織開発はセミナーや研修会を中心としたOFF-JT教育が主流です。それ自体はとても良いことですが、欠点として、研修直後は意識していても月日が経てば忘れてしまい元に戻ることもあります。また、総務部や人事部のみの課題となり、全社的な変革にはつながらない事もあります。当事務所は、トップ⇔ボトム活性化理論の「インプット」と同時に、実践の場「アウトプット」を重視しています。これによりシステムとして定着します。

働く人の経済的、精神的な幸せを追求します

社長さん、従業員さん、働く人の経済的・精神的な幸福を追求します。働く人それぞれの後ろには家族がいます。友人がいます。まず、企業の業績を向上させて経済的な不安を取り除き、安定と余裕をもたらすこと。そして、働く楽しさ、自分自身の成長、社会に貢献する喜びを感じられる。そんな精神的な幸せを追求します。

 

トップ⇔ボトム活性化講座カリキュラム

料金システム

中堅企業様向け小規模企業様向け従業員研修
¥815,000/ 1 セット(標準7回)¥695,000/ 1 セット(標準7回)¥110,000/ 1 日(5時間程度)
従業員50名以上の企業様向け従業員50名未満の企業様向けトップ⇔ボトム活性化が加速する
ワンランク上の従業員になる研修
・標準カリキュラム
・コンサルティング期間中のメール相談
・コンサルティング期間中の訪問相談(1回)
・コンサルティング終了後の訪問相談(1回)
・標準カリキュラム
・コンサルティング期間中のメール相談
・コンサルティング期間中の訪問相談(1回)
・コンサルティング終了後の訪問相談(1回)
・管理職研修
・社員研修
・新入社員研修
中堅企業様向け¥815,000/ 1 セット(標準7回)従業員50名以上の企業様向け・標準カリキュラム
・コンサルティング期間中のメール相談
・コンサルティング期間中の訪問相談(1回)
・コンサルティング終了後の訪問相談(1回)
小規模企業様向け¥695,000/ 1 セット(標準7回)従業員50名未満の企業様向け・標準カリキュラム
・コンサルティング期間中のメール相談
・コンサルティング期間中の訪問相談(1回)
・コンサルティング終了後の訪問相談(1回)
従業員研修¥110,000/ 1 日(5時間程度)トップ⇔ボトム活性化が加速する
ワンランク上の従業員になる研修
・管理職研修
・社員研修
・新入社員研修

気になるコンサルティング内容や料金については
お気軽にご相談ください

無料の個別相談で、貴社の現状やお悩みをお聞きして、貴社の問題点や課題などをお伝えしています。
個別相談の前にトップ⇔ボトム活性化の概要を知りたい方は、定期的に開催しているセミナーにも無料でご参加頂けます。

お問合せはお気軽にこちらからどうぞ

無料のご相談からコンサルティングまでの流れ

  1. セミナー参加・無料の個別相談
    貴社の現状やお悩みを伺った上で、貴社の問題点と進むべき方向性を明らかにします。
  2. コンサルティングプログラムのご提案
    貴社に最適なコンサルティングプログラムをご提案します。
  3. お見積り
    コンサルティングプログラムのご提案と同時に料金をお見積りします。企業規模に応じて割引制度を設けております。お支払いが厳しい場合は別途ご相談ください。
    コンサルティング期間中に追加のコンサルティングが必要になった場合でも、見積り料金以上の請求は絶対にいたしません。(交通費等の実費負担分は除く。)
  4. ご契約
    ご契約内容をご確認頂き、納得の上でご契約いただきます。
  5. コンサルティング
    標準で5回、ご訪問してのコンサルティングを行いますが、必要な回数は個別の状況により増加する場合もあります。
  6. メール等でのご相談
    コンサルティング期間で、貴社において様々な取り組みを行って頂きますが、その間もメール等でのご相談をお受けします。別途ご訪問も可能です。

詳しいコンサルティングの流れはこちらから

よくある質問

Q:トップ⇔ボトム活性化とは?

A:社長さんからの指示(トップダウン)に対して従業員の前向きな意見や行動で応えるシステムを作ります。

目標に向かってブレずに進む経営をつくると共に、変化に柔軟に対応する継続的な改善や改革が進むので、「業績向上のスパイラル」を生みだせます。

① トップダウンの基礎となる経営哲学(経営理念・経営方針等)を再確認、必要ならば再設定します。
② 理想とする企業の将来像と、その理想に向かうために従業員に求めることを明らかにします。
③ 従業員からのボトムアップを促すため、ボトムアップ手法を取り入れて実践します。
④ 管理職のリーダーシップを促し、経営者と従業員の懸け橋としての役割を強化します。
⑤ 従業員からのボトムアップで経営戦略・経営計画等をブラッシュアップします。

この5つのステップで業績向上スパイラルを生みだす組織をつくります。

Q:なぜ組織が活性化する?

A:組織が向かうべき方向性・道すじが明らかになり、従業員個々が責任と権限を持って目標に進む「システム」を作るからです。

組織が向かうべき方向性・道すじが明らかになるということは、経営者・管理職・従業員が、目標達成のために行うべきことを理解できます。
そして、その方向性・道すじに向かって走れる「システム」を準備するという事です。

マラソンに例えてみます。
ランナーそれぞれの目的や性格や能力が違っても、走るべき道順を示し、一定のルールを示し、その先にゴールがあることを教え、励まし、支援し、
ゴールの先の達成感と充実した気持ちを具体的にイメージできれば、ランナーは目標に向かって走り出します。
ゴールまでのタイムの差こそあれ、それぞれのランナーが自己ベストを目指します。
つまり、マラソン大会の主催者のように、走るための環境(システム)づくりをするのです。

その環境づくりが、トップ⇔ボトム活性化の5つのステップです。


Q:従業員研修との違いは?
A:実践の場を重視していることです。

従業員研修は大きな効果が望めるものです。しかし、机上で教わったことは時間の経過と共に忘れていくのも事実です。
そのため、従業員研修で教わった内容をなるべく早く組織のシステムとして組み込む必要があります。

しかし、残念ながらそのシステム化が行われずに「絵に描いたモチ」になってしまう例が非常に多いと感じます。
皆さんは、研修や講習で教わった内容が定着しなかったご経験はないでしょうか?

トップ⇔ボトム活性化では、トップダウンとボトムアップの実践方法を具体的にシステム化し、組織への定着を図ります。
具体的な実践方法は、改善提案を中心に、企業規模や組織文化を考慮して各企業様に最適な方法をご提案します。
なので、過去に改善提案を導入して失敗した経験がおありの企業様も、是非ご相談ください。
失敗の原因を除去し、改善・改革を定着させます。


Q:コンサルタントにお願いした経験が無いため、指導についていけるか不安です。

A:私も中小製造業で現場作業者として勤務していたときに、コンサルタントの指導についていけずに困った経験があります。

自分自身の経験から、各企業に合わせた指導・支援を行いますので、ご安心ください!
万一、ご満足いただけない場合は返金制度も準備しています。

質問とお問合せはこちらから

各種サービス

各種サービス一覧
  1. 創業支援(個人向け)

    起業の夢をお手伝いします

  2. 補助金申請支援のご相談

    設備投資に補助金を利用できる場合があります

  3. 事業計画策定支援

    経営の舵取り 金融機関からの融資

経営者と従業員の関係性を考える

結論を言いますと、経営者と従業員では立場も利害も相反するので関係性が悪くても当たり前です。
経営者は最小の人件費で最大の労働力を得たい。従業員は最大の給料で最小の労働力を提供したい。というのが市場原理です。
経営者は労働力の消費者で、従業員は労働力の販売者と考えれば、経営者は安く良いもの(労働力)を買いたい、従業員はできるだけ商品(労働力)を高く売りたいという関係です。
しかし、従業員に支払うお給料には限りがあります。あくまで会社経営が成り立つ範囲でしか支払えません。
また、利益を全て従業員に支払うわけにもいきません。会社の将来のための投資も必要ですし、株主への還元が必要な企業もあります。
利益の増減と必ずしも比例するのではなく、将来に渡って安定したお給料を支払うのは従業員の安定した生活のためでもあります。
では、お給料を上げないと従業員は働いてくれない?
そんなことはありません。
例えば、お店で買い物をするときに、必ずしも最安値の店で買うでしょうか? 接客が良い、商品知識が豊富、地理的に近い、品質が良いなど、価格以外にもいろいろな理由でお店は選ばれます。
従業員との関係性についても同じです。お給料以外にも 気持ちよく働ける、やる気が出る、そんな理由があるのです。その理由を提供できていない企業の従業員は、お給料などの目に見える待遇を求めます。「給料が増えないのに仕事はきつい」「給料が変わらないのだから新しい仕事をしたくない」「働きなれた仕事をしていたい 今のままでいい」となります。
そうなると経営者と従業員の関係は「お金」が全てとなり、従業員はなるべく少ない労働でなるべく多くのお給料を求めるようになります。
そして、例え今までよりも多くお給料を支払ったとしても、それに見合う働きは期待できません。
なぜなら、常にお給料と労働を天秤にかけて労働を少しでも少なくしようという考えが無意識のうちに働くからです。
そうなると経営者がどんなに会社のため、従業員のため、一生懸命に働き情熱を注いでも、結果は空回りです。

モチベーションについて考える

世の中には様々な組織理論やモチベーション理論が発表されています。
その中でも、従業員のモチベーションを考えるうえで参考になる2つをご紹介します。

デシの理論

アメリカ、ロチェスター大学のエドワード・教授が発表した理論です。
デシモチベーションには「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」の2つがあるとされます。
「内発的動機づけ」とは、自分の内面にあるもの、自己決定・自らの有能さの2つが重要とされています。つまり、自分に決定権があり、自らの有能さを誇示できる環境では、自らが進んで働くということです。
「外発的動機づけ」とは、自分の外から与えられるものであり、給料・待遇・人間関係・評価・出世等です。
おもしろいのは、「内発的動機づけ」がある場合に「外発的動機づけ」を与えると、「内発的動機づけ」が失われるということです。
つまり、強制や押し付けでなく自ら働きたいと思っている従業員に、特別ボーナスを与えたりすると、特別ボーナスが目的になり、自ら働きたいという意欲が無くなるというんです。
思い出してください。学生時代の文化祭のノリ。お金がもらえるわけではないのに一生懸命楽しんでいた。あのノリです。
事実、デシ教授が行った実験は、学生にパズルを解かせる実験でした。

「モチベーションにお金は必要ない」という理論は、誤ったメッセージを与える可能性もあると思います。
だって、従業員は生活の糧を得るために働いているのですから、お金や評価はどうしてもついて回ります。適正なお給料は必要です。
しかし、この「内発的動機づけ」をうまく組織に取り込むことが出来れば、お給料以外のモチベーションになります。

動機づけ・衛生理論

アメリカの臨床心理学者、フレデリック・ハーズバーグが提唱しました。
これは、モチベーションに影響を与える要因を、「動機づけ要因」と「衛生要因」の2つに分けた考えです。
「動機づけ要因」は、達成・承認・責任・昇進・成長などで、無くても不満ではないが、経験すると強い満足を得てモチベーションとなる要因です。
「衛生要因」は、会社方針・上司との関係・作業条件・待遇・給与・身分保障などで、あっても満足を得るわけではないが、無ければ不満を感じる要因です。
つまり、「動機づけ要因」は、積極的にモチベーションを作り出す要因で、「衛生要因」は、不満を防止するために必要な要因、という事になります。
「動機づけ要因」のみを充実させても、「衛生要因」に不満があるとダメだし、逆もしかりですね。

リーダーシップについて考える

従業員のモチベーションに影響を与えるのがリーダーシップです。
経営者のみならず、管理職のリーダーシップが一般の従業員に大きな影響を与えます。

システムⅣ理論

この図は下に進むほど従業員満足・生産性共に向上するとされています。
ミシガン大学のリカート教授が提唱した理論です。
システムⅠ 独善的専制型スタイル
独善的専制型という名称のとおり、部下を力でしたがわせるスタイルです。部下は、懲罰の恐怖や不信感を募らせ、従業員満足度は低くなります。
また、生産性の面でも一定以上は上昇しないと言われています。さすがに最近の風潮ではパワハラ?と思われるかもしれないスタイルですね。
システムⅡ 温情的専制型スタイル
部下をある程度信頼するが、主従関係が明確で、温情的ではあるが恩着せがましいスタイルです。
部下も一定の範囲で意思決定ができるが、多くの意思決定・目標設定はリーダーが行います。
部下のモチベーションは、アメとムチでコントロールします。リーダーは部下との関係は良好と思っているが、部下の側には恐怖や警戒心があるスタイルです。ありがちですね。
システムⅢ 相談型スタイル
リーダーは部下を信頼している。意思決定の根幹となる基本的方針等の重要事項の決定権はリーダーにあるが、個別的な問題は部下に権限委譲されるスタイルです。
部下のモチベーションは、基本的には報償で行われ、場合によると懲罰もある。また、意思決定への参画もモチベーションとなります。
現実的なリーダーシップスタイルと言えますね。
システムⅣ 集団参加型スタイル
リーダーは部下を全面的に信頼し、意思決定は広く組織全体で行われるスタイル。組織文化が浸透し、意思が統合されているため、好き勝手なことを言い合う状況にはならない。
コミュニケーションも、リーダーと部下の上下間のみならず、水平方向(同僚や他部署)でも行われる。
部下の意思決定への参画の範囲が全て又は非常に広いため、モチベーションも高く、組織メンバー間で相互に良い影響を与え合い、従業員満足・生産性共に最も高くなります。

やや理想論にも思えるかもしれませんが、トップ⇔ボトム活性化はシステムⅣを目指すプログラムです。

参考にすべき理論や先進的な取り組みを自社に取り入れるには。

前提条件を考える

ご紹介したのは企業等で効果が実証されたスタンダードな理論です。また、働きかた改革や労働生産性の向上等、人に関する課題が注目され、新たな先進的な取り組みがされています。
ここで注意しなければならないのは、先進的な取り組みが効果をあげるには前提条件があるという事です。
先進的な取り組みをされている企業は大企業や比較的新しい企業が多いと思います。それは、大企業は組織が強固なのでトップダウンで組織の末端まで浸透しやすいという前提条件があります。新しい企業の場合、経営者や従業員・理職も若い場合が多く、組織文化がそれほど強固ではなくフットワークが軽いという前提条件があります。
また、大企業では成果給や能力給のように、年功序列賃金を廃止する動きが広がっています。しかし、中小企業では年功序列賃金がまだまだ多い。それは、大企業と違って採用が難しいことと、機械化やシステム化がどうしても遅れるため、いろんな仕事に対応できる人間の能力に頼る傾向が強く、技術の蓄積が求められること等が原因であり、大企業とは前提条件が違います。
なので、決して劣っているのではなく、日本的な年功序列のほうが良い場合もあるのです。
中小企業で伝統のある企業の場合、強固な組織文化をお持ちです。
それを変えるには、社員さんの理解も必要ですし、その他、様々な要因が複雑に絡み合っているのが普通です。それぞれ企業の個性がある中で、「他社が成功したから」自社でも取り入れるのは危険な場合があります。他社の成功の前提条件を考えるのが重要です。
トップボトム活性化では、企業様の個性を尊重した柔軟なコンサルティングを行います。